优化投标报价 提高成本控制 实行标价分离

张青林在中建总公司二○○○年项目管理工作会上的讲话摘要

按：当前，企业改革特别是项目管理改革应当抓什么、怎样抓?对此，中建总公司党组书记张青林在不久前召开的中建总公司2000年项目管理工作会上作了重要讲话，本刊摘登如下，供参考。

一、中建总公司“项目法施工”目前己到了跨世纪发展的历史新时期，以“三层关系、两制建设、三位一体、综合运行”为主要特征的格局已基本形成，从总公司发展的过程看，在继续抓好“过程精品”这条线、“CI形象“这条线的同时，把标价分离提升到更高层次，是总公司急需提高经营质量的要求。

1．三层关系。三层是指企业层、项目层、作业层，它们的关系解决了企业生产力在这几个层次上的衔接与接口问题，是调整好企业内部总体运行机制的关键。企业层是一个法人的责任范畴，法人责任范畴包括三个主体：市场的竞标主体，履约合同责任主体，企业利益的主体。三个主体的层次决定必须搞标价分离，现在我们一些企业层的职能部门职能弱化，主体地位没有捍卫，失去了应尽的职责。企业层要把自己当做生产要素控制的第一层面、调配生产要素的第一层面，搞市场信息、材料市场、租赁市场、劳动力市场、内部模拟市场等等，都是为了这一目的。

项目层其组织形式就是项目经理部。这是我们施工企业内部体制改革的新生事物。过去是按企业内部体制改革的新生事物、按企业内部行政层次来组织施工生产，现在是按项目经理部来组织施工生产，叫做矩阵式管理体制，这是变化最大的一种体制。项目经理部性质和属性是什么?是三个一次性：一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。由于对这个问题不清醒，一度对项目经理部产生了模糊的概念，认为它是企业的变相利润中心，同企业的利益、主体发生对抗。项目经理没有搞清这样一个道理：他不知道自己是成本中心，他想多截留利润，还要变成微型小企业，当个小老板。这样下去，企业会垮掉，富了和尚穷了庙。所以项目经理部三个—次性定位很重要。

中建总公司解决作业层问题花的力量很大，因为我们是靠劳动密集型起家的建筑企业。劳动力组织形式一直是改革的难题。这次我们搞管理层、作业层两层分离，提出—个作业层如何建设、如何发展的问题。作业层的发展方向应当是专业化、独立化、社会化。专业化不是目的，是一、种生产组织形式，最终日的是法人化。

三层关系中，企业要服务于项目，而项目—定要服从于企业层的利益主体，这是不可错位的。企业与项目是委托与被委托、授权与被授权的关系。项目经理在这一点上必须清醒c项目同作业层，不管作业层是什么方式和配置，都是合同关系，受合同法制约，材料商分包也一样。

2、两制建设。两制是指项目经理责任制、项目成本核算制。两制建设是我们推进“项目法施工”的核心与重点。项目经理责任制是对过去旧有施工体制当中按公司的行政层次组织施工生产的否定。在原有体制中项目上缺少责任人，所以就提出了项目经理责任制。项目成本核算制是否定过去按行政层次来进行核算的旧体制。

3、三位一体。目前总公司项目管理已进入三位一体新的历史阶段。三位一体：第一位是“标价分离、分层负责、精工细作、集约增效”的成本线，第二位是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的质量线，第三位是“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”这条线。当前我们在质量及CI这条线继续加强的情况下，把标价分离提升到一个新高度，是因为中建目前急需提高经营质量，因此必须从基础、基层、狠狠地抓以标价分离为代表的项目管理中的经营质量问题。

二、提高经营质量是中建跨世纪发展的重要基础。

我们在经营上存在市场不稳、效益不高、资产不实、高债不降、机制不灵、管理不善六不现象。发展质量上不去，根子在哪里?根子就在经营质量。在此我想强调以下几个问题：

1、经营地位。

我们企业是“以经营为中心”，还是“以生产经营为中心”?多年计划经济体制下，我们只知生产经营，而不知经营为何物。因此我们必须改变传统的重生产轻经营，重管理轻经营的思路。经营包括生产经营和资本经营，所以说经营是中心工作更为全面。政务工作的领导层要通过运用政务工作的手段、领导、推动发展经营，为经营服务。为此要做好以下工作：首先要站在中心说话。二要说中心的话。对中心工作不熟悉，说些外行话，说不到点上，不行。政务工作者不会说中心的话，就办不成中心的事，就领导不了企业的改革与发展。三要说有利于促进中心的话。

2、经营方针

现在市场环境有喜有忧，总量很大，但结构错位，竞争激烈，相当残酷，僧多粥少已变成狼多肉少，在这种情况下，不能消极地，而应积极地定位经营方针，所以我赞成“竞争无情，商机无限”这个经营方针。

3、经营理念。

我们施工企业以“业主、业主再业主”为理念，业主是不动产业主，是我们施工企业的甲方，是直接的对应面。

4、经营方略。

总公司现在实行的方略有提“名牌战略”，有提“品牌战略”，那么名牌与品牌有何不同?名牌是对产品面言，它以质量品牌为核心，有仿效性，行为主体是多元的；品牌不以产品为特征它对企业而言，是一种概念，以信誉为依托，只有一个行为主体，不可模仿。但是品牌要靠名牌去支撑，没有相当数量的名牌，品牌就立不起来。总公司现在实行的是“品牌战略”，这就是我们的经营方略。

经营地位、经营方针、经营理念、经营方略，构成我们提升经营质量的重大前提。这些问题解决好了，投标报价、标价分离、成本控制也就随之而提升。

三、优化投标报价，细化成本控制，提升企业竞争力。

1、深入理解，全面把握关于投标报价、标价分离、成本控制的内在要求。它们的内在要求就是三个合理：投标报价要合理、标价分离要合理、成本控制要合理。三个合理的核心分别是，投标报价的合理关键看中标。中标合理有三维：企业自身承受价、竞争对手的竞争价、业主的期望价，三维形成合理价。标价分离合理，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后成本到项目上去了，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作，才能集约增效。控本的合理性就在于不超过目标成本。

2、认真总结经验，提高投标报价、标价分离、成本控制的水平。八局的经验我总结其为“细分成本，两控对比，随机调整，日清月结。”要认真消化八局经验。

3、加强领导。目前工程局、公司拼搏市场、开拓市场、狠抓业务开拓是喜忧参半，喜大于忧，发展的强劲势头是主流，但认真抓经营仍很重要。管理上不去，蚕食了经营，削弱了经营，把经营的效益由于弱化了管理流失掉了，所以各级领导班子一定要高度重视经营工作、经营队伍的建设和经营人才的培养。

我希望大家不要坐在微观的、自己的岗位上看经营，而要在总公司总体发展中去考虑我们岗位的事情，这样才可以提高我们的兴趣，提高工作价值，才能把我们的工作水平自觉提升上去。